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Roberto Gentile,
blogger, editore, esperto di retail turistico, community-manager, head-hunter
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Perché nei tour operator italiani i manager non fanno carriera

Operazioni molto grandi (come la fusione di Eden in Alpitour) o molto piccole (come l’uscita di scena del Piccolo Tiglio) testimoniano la debolezza e la precarietà del tour operating italiano. Due spinte opposte, a monte l’oligopolio generato da Alpitutto e a valle la disintermediazione, determinano sia la riduzione drastica del numero dei t.o. italiani, sia la diminuzione del fatturato complessivo da essi generato.

Il fenomeno è noto e inarrestabile, ma il tema che intendo affrontare è legato al management che lavora nei tour operator domestici, la grandissima parte dei quali è condotta, come scrivevo due anni fa, dal proprietario, che spesso coincide col fondatore. Le one-man-company sono frequenti: Frederic Naar per Naar T.O., Davide Catania per Alidays, Andrea Mele per Viaggi del Mappamondo, Enrico Ducrot per Viaggi dell’Elefante. Talvolta è la famiglia a condurre il business: gli Uva di Oltremare, i Pagliara di Nicolaus (e Valtur), i Pompili di Veratour. Talaltra i soci della prima ora: Danilo Curzi & C. in Idee per Viaggiare, Michele Serra & C. in Quality Group. Ma, uscita di scena Investindustrial, l’unico t.o. completamente affidato al management rimane Alpitour.

Il tutto ha conseguenze a livello di management, perché - se a comandare sono i titolari, cioè coloro che ci mettono i soldi - ai dipendenti non rimane spazio. Mettiamo che un 35enne bravo e motivato si stia facendo strada nel prodotto o nelle vendite, abbia ottimo potenziale e prometta di diventare prima quadro e poi dirigente: l’unica impresa dove può sperare di farlo è Alpitour. Perché in tutte le altre, o quasi, arrivato a un certo livello, sopra c’è solo la proprietà (il titolare in persona o un suo familiare o socio).

Cosa comporta questa situazione? Primo, che non si formano nuovi manager. Secondo, che anche per quelli bravi, non c’è né ricambio, né possibilità di carriera. Terzo, che quelli bravissimi, a un certo punto, o si mettono in proprio, o - più spesso - cambiano settore. Prendiamo l’area prodotto, per fare un esempio, e mettiamo che un certo t.o. sia specializzato in Estremo Oriente: il bravo dipendente comincia dal booking, poi si occupa di un piccolo prodotto, quindi passa a gestire un’area e magari si occupa anche di contratti.

Ma, arrivato lì, si ferma: perché a firmare gli accordi  importanti ci va il titolare; perché a visitare le fiere e a fare PR ci va il titolare; perché a decidere se aprire Singapore e chiudere il Vietnam ci pensa il titolare. E il 40enne che avrebbe potuto tranquillamente diventare managing director, rimane quadro e continua a sfornare cataloghi e tabelle tutta la vita.

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